8.2 품질 보증 수행
품질 요구사항과 품질 통제의 측정 결과를 감시하면서, 해당하는 품질 표준과 운영상의 정의(품질지표)를
사용하고 있는지 확인하는 프로세스
– 프로세스 조정 / 품질 향상

I: 프로젝트 관리 계획서, 품질 지표, 작업 성과 정보, 품질 통제 측정치
T: 품질 기획 및 품질 통제 수행의 T&T, 품질 감사, 프로세스 분석
O: OPA 갱신, 변경 요청, 프로젝트 관리 계획서 갱신, 프로젝트 문서 갱신

작업 성과 정보 (Work Performance Information)
지금 현상 단계에서, 프로젝트를 진행하는 과정에서 프로젝트 활동의 성과 정보를 지속적으로 수집

품질 통제 측정치 -> 품질 통제의 output

품질 감사 (Quality Audit)
프로젝트의 활동이 조직/프로젝트의 정책, 프로세스, 절차와 일치하는지 검토
새로운 형태의 프로젝트는 품질 감사 강화 필요

프로세스 분석
근본 원인 분석 (root cause analysis)

8.3 품질 통제 수행
품질 활동의 실행 결과를 감시하고 기록, 프로젝트 전반에 걸쳐 수행

I: 프로젝트 관리 계획서, 품질 지표, 품질 점검 목록, 작업 성과 측정치, 승인된 변경 요청, 인도물, OPA
T: 인과 관계도, 관리도, 흐름도, 히스토그램, 파레토차트, 런차트, 산점도, 통계적 표본추출, 검사, 승인된 변경요청 검토
O: 품질 통제 측정치, 확인된 변경요청, 확인된 인도물, OPA갱신, 변경 요청, PMP갱신, 프로젝트 문서 갱신

작업 성과 측정치 (Work performance measurement)
예정 진행 대비 실제 진행을 평가하기 위한 프로젝트 활동 지표

인과 관계도 (cause&effect, fishbone diagram, 이시가와)
잠재적 문제, 아이디어 결집 (brainstorming), 리스크 분석에도 사용

Pareto Chart
발생 빈도 순으로 정렬한 형태의 히스토그램
식별된 원인의 유형을 범주별로 발생한 결함의 수를 보여줌
80/20 원칙: 80%의 문제가 20% 원인 때문에 발생함

런 차트
Trend Analysis

산점도
두 변수간의 관계
양의 상관 관계, 음의 상관 관계, 상관성 없음

검사 (Walkthrough)
제품이 표준을 따르는지 판별하기 위해 제품을 조사하는 활동

품질 통제 측정치
품질 통제를 통한 결과물로 품질 보증으로 피드백

통계적 표본 추출 (statistical sampling)
모집단의 일부를 임의로 추출하여 검사를 수행하고, 수행 결과를 통계적으로 분석하여 모집단의 상태 추정
속성 샘플링 (attribute sampling)
– 적격 여부 판단, Yes or No
변수 샘플링 (variable sampling)
– 표준 편차 적용하여 부합 여부 판단, 신뢰도 정도, control chart 만들기 위한 기초

8.0 품질 개요
Quality: 기본 특성이 요구사항을 충족하는 정도
Low Grade 는 문제가 되지 않지만, Low Quality는 항상 문제가 된다.

Grade는 품질 요구사항의 수준이고, 품질은 품질 요구사항에 대한 적합성의 수준

정밀도 & 정확도
Reliability & Validity – 양 지표에 대한 목표를 설정하여야 한다.

데밍이론: 
지속적 개선이 바탕이 됨 Plan – Do – Check – Act

Juran: 
고객 입장에서의 품질은 실제 사용상의 적합성이라고 강조
가용성(Availability) = 신뢰성 (Reliability) + 유지 보수성 (Maintainability)
분석 (요건) – 설계 (반영) – 구축 – 인도

Taguchi:
품질은 계획 단계에서부터 제품 설계에 녹아 들어가야 하는 것으로 검사를 통해 달성할 수 있는 것이 아님.
Planned in, Not inspected in

JIT: zero inventory

전사적 품질 경영:
TQM (Total Quality Management)
모든 구성원의 참여, 최고 경영자의 의지, 지속적인 개선 -> 고객 만족 지향

6시그마
고객의 관점에서 품질에 결정적인 요소(critical to quality)를 찾음
고객 만족 경영을 이룩하고자 하는 경영 철학ㄴ

품질이란?
Customer Satisfaction, Prevention over inspection, Continuous Improvement
관리책임
– 프로젝트 특정 업무 수행의 직접적인 책임: 업무 담당자 (실무자)
– 프로젝트 품질의 궁극적인 책임: PM
– 프로젝트 품질 기능의 가장 중요한 역할: 고객

8.1 품질 기획
품질 요구사항 및 표준을 식별하고 어떻게 프로젝트가 준수할 지 입증하는 방법을 문서화

I: 범위 기준선, 이해 관계자 등록부, 원가 성과 기준선, 일정 기준선, 리스크 등록부, OPA, EEF
T: 원가-편익 분석, CoQ, 관리도, 벤치마킹, 실험설계법,통계적 표본 추출, 흐름도, 독점품질, 추가품질
O: 품질 관리 계획서, 품질 지표, 품질 점검 목록, 프로세스 개선 계획서, 프로젝트 문서 갱신

EEF – 정부 규제, 규칙/표준및 지침, 프로젝트의 제약 사항으로 작용

OPA – Quality Policy
품질 정책은 최고 경영진이 보증하며, 품질과 관련하여 수행 조직의 추진 방향을 설정한다. 
프로젝트 관리 팀에서 프로젝트에 관한 품질 정책을 개발해야함
프로젝트 관리 팀은 프로젝트 이해 관계자들에게 프로젝트 정책을 배포해야 함.
고객의 품질 정책 – 최우선 고려 사항

원가-편익 분석
품질 요구사항을 충족할 경우에는
재작업 감소, 생산성 향상, 원가 절감, 이해 관계자 만족도 증가, 품질 비용 감소 (반복행위X)

Gold Plating은 불필요하므로, 프로젝트 실패

CoQ (Cost of Quality)
모든 노력의 총 비용

순응 비용 (Conformance Cost)
1.예방 비용 (Prevention) – 교육/훈련비, 품질 계획 비용, 등
2.평가 비용 (Appraisal) – 제품 검사/감리/감사, 실험실 테스트

비순응 비용 (Non conformance Cost)
1. 내부 실패 비용 – 폐기, 재작업, 교정조치에 투입
2. 외부 실패 비용 – 고객 반품, 할인, 불만 처리 비용

관리도, 통제도 (Control Chart)
시간의 흐름에 따라 프로세스가 안정적이고 성과 예측이 가능한 통제된 상태에 있는지 판단 목적
upper/lower control limit 판단하여 out of control
주기성, Hugging, Runs, Trends의 경향 – rule of seven

우연 원인, 불가피 원인 (random cause)
품질 문제로 명확히 문제의 원인을 단정지을 수 없음, 경영진이 문제 해결
특별 원인 (special cause, assignable cause)
품질 문제 발생에 따른 원인이 명확, 까닭이 있는 원인, 작업자가 문제 해결

실험 설계법
어떤 요인이 개발 또는 생산 중에 제품/프로세스 어느 특정 변수에 영향을 주는지 식별, 통계적 방법
잘 설계된 실험은 상대적으로 제한된 경우의 수로부터 최적의 해법ㅇ

통계적 표본 추출: Sampling

흐름도: 이미 발생한 문제가 어떻게 발생하였는지, Relation

품질 관리 계획서
프로젝트 관리팀이 조직의 품질 정책을 어떻게 구현할 것인지를 기술

품질 지표 -> 보증/통제 단계에 input
프로젝트 또는 제품의 속성, 그리고 품질 통제 프로세스가 각 속성을 측정하는 방법을 매우 구체적으로 설명하는
운영상의 정의이다.

품질 점검목록 (Check list) -> 통제 input
필요한 작업 단계를 수행했는지 확인하는데 사용되는 체계적인/구조적인 도구

프로세스 개선 계획
프로세스 구성/형상 Process configuration
프로세스간의 인터페이스가 포함된 프로세스 흐름도 flow chart

7.3 원가 통제
승인된 원가 기준선에 변경을 가져오는 요인을 조정
원가 지출이 승인된 자금과 프로젝트 총액을 초과하지 않도록 관리
승인되지 않은 변경이 포함되지 않도록 차단
모든 변경은 이해 관계자에게 통지한다.

I: 프로젝트 관리 계획서, 프로젝트 자금 요구사항, 작업 성과 정보, OPA
T: 획득가치 관리(EVM), 예측, 완료 성과지수(TCPI), 성과검토, 차이분석, 프로젝트 관리 SW
O: 작업 성과 측정, 예산 예측, OPA 갱신, 변경 요청, 프로젝트 관리 계획서 갱신, 프로젝트 문서 갱신

프로젝트 관리 계획서는 원가 성과 기준선이 필요

획득가치 관리 (Earned value management)
EVM은 성과 측정에 주로 사용, 프로젝트 범위, 원가, 일정 측정 결과를 통합
원가와 일정 계획을 수립, 무엇을 하는데 얼마만큼의 원가를 사용할 것인가에 대한 계획을 수립하는 것
화폐 단위로 측정

PV = BCWS
특정시점까지 완료하기로 계획된 작업의 양 (%)
프로젝트의 총 계획 가치는 완료시점 예산 (BAC)라고 한다. total budget=누적PV

EV = BCWP
특정 시점까지 완료한 작업의 양 (done %)

AC = ACWP
AC는 상한선이 없고 EV를 달성하기 위해 지출한 총액

일정 차이 SV = EV – PV
원가 차이 CV = EV – AC

일정 성과 지수 SPI = EV / PV
원가 성과 지수 CPI = EV / AC

CPI는 EVM의 가장 중요한 지표, 완료된 작업에 대한 원가 효율 측정

예측 (Forecast)
EAC (Estimates at completion) = AC + ETC 
완료 시점까지의 미래 예산을 예측하는 것

VAC (Variance at completion) = BAC – EAC

ETC (Estimates to comnpletion)
a. BAC – EV : 누적 데이터가 미래에 영향 없음
b. (BAC – EV) / CPI : 누적 데이터가 미래에도 영향
c. (BAC – EV) / (CPI x SPI)
d. new ETC

EAC 산정
(1) EAC = AC + new ETC : 새로 산정
(2) EAC = AC + (BAC – EV) : 최초 예산 기준
(3) EAC = AC + (BAC – EV) / CPI = BAC/CPI : 현행 차이가 미래에도 영향
(4) EAC = AC + (BAC – EV) / (CPI x SPI) : CPI,SPI 모두 고려

TCPI (To-Complete Performance Index)
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

TCPI > 1: Budget is too tight
TCPI < 1: You can relax
TCPI = 1: Right on Budget

작업 성과 측정
CV, SV, CPI, SPI는 이해 관계자에게 보고한다.

원가 관련 보충 이론
<원가의 유형>
직접비: 급여, 출장비, 인센티브, 교육비, 팀여행비
간접비: 세금, 관리비, 임대료, 전기료
변동비: 인건비, 재료비
고정비: 임대료, PJT 착수비, 컴퓨터구입비

Sunk cost (매몰원가): 이미 발생하였고, 회수 불가능
Opportunity cost (기회원가): 다른 대안으로 얻을 수 있는 이익

<감가 상각 방법>
1. 정액법 (균등 상각법) 
2. 가속 상각법: 정률법, 이중 체감법, 연수 합계법 

학습곡선 이론: 생산량이 두배로 증가할 때, 일정한 비율만큼 생산 시간 또는 변동 생산 비용이 절감

수명 주기 원가 계산: 프로젝트 수명 주기만이 아니라 제품의 수명 주기까지 고려한다.

화폐의 미래 가치 (future value) : FV
화폐의 현재 가치 (present value) : PV

FV = PV + 이자율

<프로젝트 선정 방법>
Benefit measurement method (편익 측정 방법)
– scoring model 
– economic model
– comparative approach
– benefit contribution

Mathmatical model (수학적 모델링)
– linear programming
– non-linear programming
– dynamic programming
– integer programming
– multi-objective programming

<프로젝트 선정 기법>
Payback period: 회수기간, 짧을수록 좋다
ARR (ROI): 회계적 이익률, 클수록 좋다
BCR: 효익/비용 비율, BCR >1 좋다.
NPV: 순 현재가치 NPV >0 좋다
IRR: 내부 수익률, 클수록 좋다.

7.1 원가 산정
I: 범위 기준선, 프로젝트 일정, 인력 계획, 위험 등록부, OPA, EEF
T: 전문가 판단, 유사 산정, 모수 산정, 상향식 산정, 3점 추정, 예비비 분석, 품질 비용, 관리 SW, 벤더견적서 분석
O: 활동 원가 산정치, 산정 기준, 프로젝트 문서 갱신

리스트 고려
생애 주기에 따라 PJT가 진행되면서 원가의 정확성은 향상된다.

전문가 판단/유사 산정의 공통점은 Historical Information이 들어간다.

정확도 순서
상향식 산정 > 모수 산정 > 하향식 산정 (유사산정)

예비비 분석
돌발 상황 충당금 (Contingency reserve)
예상할 수 있는 돌발 상황들을 대비한 자원 준비

품질 비용 (CoQ)
1. Prevention cost: 예방비 /교육, 계획 (가장 높게 잡음)
2. Apprasial cost: 평가비 /검사, 테스트
3. Failure cost: 실패비 / 내부-rework, 폐기비용, 외부-AS, 교환, 환불
Product Life Cycle 비용이라 함

산정치의 정밀성
Rough order of magnitude estimate (착수) -50% ~ +100%
Order of magnitude estimate (착수,하향식) -25% ~ +75%
Budget estimate (초기기획,모수) -10% ~ +25%
Definitive estimate (최종기획,상향식) -5% ~ +10%

활동 원가 산정치
노무비, 재료비, 소모품비, 물가 상승 충당금, 예비 자원
원가 산정은 일반적으로 적절한 위험 대응 기획에 대한 고려도 포함

7.2 예산 수립
I: 활동 원가 산정치, 산정 기준, 범위 기준선, 프로젝트 일정, 자원 달력, 계약서, OPA
T: 원가 집계, 예비비 분석, 전문가 판단, 선례 관계, 자금 한도 조정
O: 원가 성과 기준선, 프로젝트 자금 요구사항, 프로젝트 문서 갱신

개별 활동 또는 작업 패키지별로 산정된 원가를 합산하여 승인된 원가 기준선을 설정

예비비 분석
Contingency Reserve: 원가 산정, PM 재량권, Cost Baseline 포함, 식별된 리스크
Management Reserve: 예산 수립, 경영층 재량권, Cost Baseline 불포함, 식별할수 없는 리스크

원가 성과 기준선 (Budget at completion)
BAC: 승인된 시간 단계별 완료 시점예산 
EVM(획득가치 기법)에서는 원가 성과 기준선이 성과 측정 기준선

프로젝트 자금 요구사항
비연속적인 증분값이 계단 함수로 보여짐
요구되는 총 자금은 원가 기준선에 포함된 자금과 그밖의 관리 예비비를 합산

6.4 활동 기간 산정
필요한 작업 기간을 산정, 점진적으로 구체화되는 프로세스
모든 자료는 문서화

I: 활동목록, 활동속성, 활동자원 요구사항, 자원 달력, 프로젝트 범위기술서, OPA, EEF
T: Expert Jgmt, 유사 추정, 모수 추정, 3점 추정, 예비 자원 분석
O: 활동 기간 산정치, 프로젝트 문서 갱신

프로젝트 범위기술서를 투입할 때 프로젝트의 제약사항과 가정을 고려한다.

유사 추정
과거 유사 프로젝트의 historical information을 사용, 하향식 추정
PJT 초기 단계에 많이 사용됨, 정확도가 낮음

모수 추정
과거의 실적 자료와 기타 변수 사이의 통계적 관계, 회귀분석
1평 5일 -> 10평 50일

참고: 상향식 추정은 개별 activity별 기간 산정하여 합산, 대체적으로 정확

3점 추정 (PERT)
mean = (p + 4m + o) / 6
sigma = (p – o) / 6

참고: CPM, 불확실성이 적을 때, m으로 1점 추정

신뢰도 
mean +(-) 1s = 68%
mean +(-) 2s = 95%
mean +(-) 3s = 99%

예비 자원 분석
PM이 재량권, risk를 포함시킨 시간
Time Reserve, Contingency Reserve, Buffer

6.5 일정 개발
I: 활동 목록/속성/자원요구사항, 자원 달력, 프로젝트 일정 네트워크, 활동 기간 산정치, 범위기술서, OPA, EEF
T: 일정 네트워크 분석, CPM, CCM, resource leveling, What-if, Lead&Lag, 일정 단축, 일정 도구
O: 프로젝트 일정, 일정 기준선, 일정 데이터, 프로젝트 문서 갱신

CPM: 핵심 경로법
CP(Critical Path), 주의를 요하는 구간, logest path in the network

CCM: 핵심 사슬 기법
여유 시간을 활동 마다 포함시키지 않고 별도로 모아서 관리하는 방식
학생증후군, 파킨슨 법칙, 자기방어

자원 평준화
일정 기간에 제한된 수량만 사용할 수 있거나 자원 사용량을 일정한 수준으로 유지하려고 함.
특정 기간에 과부하된 자원 제약사항을 해결
프로젝트의 전체 남기를 변경하지 않고 조정하기 위해 Non CP의 activity를 조정한다.
시행착오에 의한 방법 (Heuristic, rule of thumb)

What-if 시나리오
몬테 카를로 분석, 개별 활동들의 확률 분포를 사용하여 난수를 발생해 전체 프로젝트의 확률 분포를 계산

일정 단축
Fast Tracking: 병행 수행, 재작업 가능성
Crashing: 자원 투자, CP에 먼저 할당

프로젝트 일정
Milestone Chart: 규모가 큰 PJT 전체 현황 파악에 용이, 고위 경영진에 보고
Bar Chart (Gantt Chart): 단순한 구조, 강력한 일정 기획 통제, 계획 대비 실적 파악, PJT 진척도

Float
Total Float: 프로젝트 납기일을 지연시키지 않고 활동이 가지는 여유 시간
Free Float: 후행 활동의 ES를 지연시키지 않으면서 선행 활동이 가지는 여유 시간

6.6 일정 통제
I: 프로젝트 관리 계획서, 프로젝트 일정, 작업 성과 정보, OPA 
T: 성과 검토, 차이 분석, 프로젝트 관리 SW, 자원 평준화, What-if, Lead&Lag, 일정 단축, 일정 도구
O: 성과 측정치, OPA 갱신, 변경 요청, 프로젝트 관리 계획 갱신, 프로젝트 문서 갱신

– 교정조치, 예방조치 (corrective action/protective action)
– Re-baseline, Re-plan

성과 검토
경과 보고에는 실제 시작일, 종료일 등 현재 일정 상태와 완료 되어야 하는 활동의 남은 기간 포함

성과 측정치
SV, SPI 문서화 하여 이해관계자에게 전달

6.1 활동 정의
I: 범위기준선, OPA, EEF
T: 분할, 연동 기획,템플릿, Expert Jgmt
O: 활동 목록, 활동 속성, 이정표 목록

활동은 작업 패키지를 완료하는데 필요한 작업이다.
범위 프로세스에서 생성된 WBS의 WP를 시간 프로세스에서 Activity로 분할

활동목록은 수행방법을 이해할 수 있게 설명한 작업 범위 설명, 활동 식별코드가 기술된다.
요구되지 않은 활동들을 포함하지 않음을 보증해야 한다. 
Scope Creep 방지 예방 tool은 WBS
WAS: 작업 인증 시스템으로 EEF 안에 포함

6.2 활동 순서
I: 활동 목록, 활동 속성, 이정표 목록, 프로젝트 범위 명세서, OPA
T: PDM, 종속성 결정, Lead&Lag 적용, 일정네트워크 템플릿
O: 프로젝트 일정 네트워크 다이어그램, 프로젝트 문서 갱신

PDM: Precedence Diagramming Method, 선후행 도형법
AON(Activity on node): 사각형 안에 activity 넣고 화살표 연결
FS(Finish to Start)가 일반적

Project Schedule Network Diagram
(1) ADM(Activity diagramming method) = AOA(Activity on arrow)
* Dummy activity가 필요에 따라 발생 가능
FS만 표현 가능

(2) CDM(Conditional diagramming method) 조건부 도형법
* GERT(Graphical evaluation and review techniques) – Loop/If문
순환구조, 조건 분기 구조

종속성 결정
강제적 종속성: Hard logic, FS 순서 변경 불가
임의적 종속성: Soft logic, Preferred logic, 경험을 바탕으로 한 종속성
외부적 종속성: 정부 법안이 갑자기 바뀜

Lead: 후행 활동의 일정을 앞당길 수 있음
Lag: 후행 활동의 일정을 지연시킴

일정 네트워크 템플릿: Subnet = Fragnet 은 유사한 반복 프로젝트에 유용

프로젝트 일정 네트워크 다이어그램
활동간의 연관성만 표현, 기간/시작일/완료일은 표현되지 않는다.
요약활동에 대해 표현할 수 있다.

6.3 활동 자원 산정
I: 활동 목록, 활동 속성, 자원 달력, OPA, EEF
T: 전문가 판단, 대안 분석, 출판된 산정 데이터, 상향식 산정, 프로젝트 관리 SW
O: 활동 자원 요구사항, RBS, 프로젝트 문서 갱신

자원 달력 (Resource Calendar)
Working day, Non-Working day 표시하여 시기와 기간을 지정
가용할 자원에 대한 정보 (조달, 인적자원 PJT팀)

상향식 산정
활동을 더 자세히 분할한 다음 자원 요구사항을 산정
일정활동을 분할한 뒤 각 하위 작업에 대한 산정 합산하여 활동별 자원에 대한 총 수량 산출

Product
범위: 특징, 기능
완료여부: 요구사항
요구사항: 기술, 보안, 성관

Project
범위: 일(Work)
완료여부: 프로젝트 관리계획서(baseline)
요구사항: 비즈니스, 프로젝트 관리 인수인계

=============================================

5.1 요구사항 수집
I: Charter, 이해관계자 등록부
T: 인터뷰, 핵심 그룹, 심층 워크샵, 집단창의력, 집단의사결정, 설문, 관찰, 프로토타입
O: 요구사항 문서, 요구사항 관리계획서, 요구사항 추적 매트릭스

관찰, 프로토타입은 요구사항이 명확하지 않을 때
프로토타입: 모형 제공 – 조기피드백 확보, 점진적 구체화

요구사항 기준선 확정 요건: 명확성, 추적가능성, 완전성, 일관성, 수용가능수준

요구사항 추적 매트릭스: 요구사항을 각각의 요인에 연결, 제품범위에 대한 변경을 관리하는데 유용

5.2 범위 정의
I: Charter, 요구사항 문서, OPA
T: Expert Jgmt, 제품분석, 대안식별, 심층워크샵
O: 프로젝트 범위기술서, 프로젝트 문서 갱신 

요구사항을 범위로 옮길때: 분할과 정복
프로젝트 범위기술서: 제약사항과 가정

5.3 WBS 생성
I: 프로젝트 범위기술서, 요구사항 문서, OPA
T: 분할
O: WBS, WBS사전, 범위기준선, 프로젝트 문서 갱신

주요한 프로젝트 인도물과 프로젝트 작업을 구성요소들로 분할한다.
분할: 식별, 검증(원가,시간), 재식별, 상향식(중복/누락) 검증

요구사항 -> 범위기술서 -> WBS (고객과) -> Activity (내부적으로) 

WBS
산출물 지향적으로 집단화
All the Work, Only the Work
고객과 의사 결정 용도
Code of Account
Work Package가 최하위 수준
Sub PJT에서는 분할 가능

WBS사전: 인수기준

범위기준선: 프로젝트 범위기술서, WBS, WBS사전
내부/외부 의사결정의 기준임

Work Package의 생성 룰
– 80시간 (2주): WP당 최대 기간
– 40시간 (1주): WP당 최소 기간
– 3~6개월: Rolling Wave Plan

3개월 단위로 만들 

각 제약요소의 단위
범위: Work Package
일정: Activity
원가: Chart of Account / Control Account (비용항목코드)

Activity < Work Package < Chart of Account
                           planning pkg가 있음

WBS종류
CWBS: contractual WBS
OBS: organizational – 수행 조직도
RBS: resource – 인적자원관리
BOM: bill of materials – 제조업

RAM: OBS + WBS 책임할당 매트릭스

5.4 범위 검증
I: 프로젝트 관리계획서, 요구사항 문서, 확인된 인도물
T: 검사
O: 인수된 인도물, 변경 요청, 프로젝트 문서 갱신

인도물의 인수를 공식화 (서명)
(1) 이해 관계자들로부터 프로젝트 범위를 공식적으로 인정받는 프로세스이다.
(2) 모든것이 이상없이 만족스럽게 완성되었는가를 확실히 하기 위해 
인도물, 작업결과물을 검토하는 것이 필요하다.

범위검증
주체: 고객 / 목적: 인도물의 인수여부 / 결과: 인수된 인도물 
품질검증
주체: QA / 목적: 결함제거(품질기준 준수여부) / 결과: 확인된 인도물
-> 공통점: 실제 output을 보고, product oriented

 
5.5 범위 통제
일정/원가/품질 통제와 통합되어 수행한다.

I: 프로젝트 관리 계획서, 작업 성과 정보, 요구사항 문서, 요구사항 추적 매트릭스, OPA
T: 차이 분석
O: 작업 성과 측정치, OPA갱신, 변경 요청, 프로젝트 관리계획서 갱신, 프로젝트 문서 갱신

변경통제 시스템: 문서작업, 추적 시스템, 승인 단계를 포함하는 범위 변경에 사용되는 일련의 절차

4.1 프로젝트 헌장 개발
헌장: 공식적인 승인, PM 임명, 권한과 책임 정의, PJT 목표, Sponsor 서명
– 수시점이나, 실행 시작 전까지 PM 임명되어야 한다.

I: SOW, Business Case, Contract, EEF, OPA
T: Delphi (Expert Judgement / Top-Down)
O: PJT Charter

4.2 프로젝트 관리 계획서 개발
I: Charter, EEF, OPA
T: Expert Judgement
O: PJT Management Plan

관리 계획서 > ** 관리 계획서 > ** 기준선 (**: 범위/일정/원가)
프로젝트 관리 계획서를 제외한 것이 프로젝트 문서

PM의 leadership 유형
Directing – Coaching – Supporting – Delegating

4.3 프로젝트 실행 지시 및 관리
I: PJT Management Plan, 승인된 변경요청, EEF, OPA
T: Expert Jgmt, PMIS
O: 인도물, 작업 성과 정보

4.4 프로젝트 작업 감시 및 통제
추적, 검토, 조정

I: 성과 보고서, PJT Management Plan, EEF, OPA
T: Expert Jgmt
O: 변경요청, PJT Mgmt Plan 수정, 프로젝트 문서 갱신

4.5 통합 변경 통제 수행
변경 통제 위원회 (CCB)
통합 변경 통제 수행 프로세스 내 형상 관리 활동
형상 관리 > 변경 통제

형상 관리
– 형상 식별
– 형상 상태 결산
– 형상 검증 및 감사

I: PJT Mgmt Plan, 작업 성과 보고, 변경 요청, EEF, OPA
T: Expert Jgmt, 변경 통제 회의 (CCB)
O: 변경 요청 상태 갱신, PJT Mgmt Plan 갱신, 프로젝트 문서 갱신

4.6 프로젝트 또는 단계 종료
행정적 종료, 다음 단계 또는 생산 및 운영으로 인수인계하는데 필요한 조치 및 활동
I: PJT Mgmt Plan, 인수된 인도물 (5.4), OPA
T: Expert Jgmt
O: 최종 제품, 서비스 또는 결과물 이전, OPA갱신

PM이 직접 수행
1. 최종 검수 요청/승인
2. (1) Lesson learned / (2) 산출물 정리/입고 / (3) 팀원 해체/재조직: 공식(행정)종료

프로젝트란?
Temporary, Unique, Uncertainty, Progressive Elaboration (Rolling Wave)
제품의 life cycle 안에는 한번 이상의 프로젝트
PJT가 Assumption이므로 Progressive Elaboration

Project > Program > Portfolio

PMO: 프로젝트 관리 지원 혹은 프로젝트 직접 관리

프로젝트는 시간이 지남에 따라, 이해관계자들의 영향력과 불확실성은 낮아지고,
위험 비용과 변경에 따른 비용은 높아진다.

앞 단계에서 생성된 인도물의 완성도와 정확성 검사를 마친 후 다음 단계의 작업을 착수하는 것이 일반적이다.
인도물 완성 & 승인: 프로젝트의 단계
산출물/문서/승인

각 조직에 따른 PM의 역할
Functional Group: Facility Expeditor (촉진자)
Matrix Group: Coordinator
Projectized Group: Integrator

강한 매트릭스에서는 권한이 PM에게 기울어져 있다.
기능 조직에서는 권한이 기능 관리자에게 기울어져 있다.

Process: Determining and tailoring not should be apply uniformly

Plan – Do – Check – Act

조달 관리

PJT가 진행되는 동안 판매자가 PJT완수를 위한 자원을 구할수 없다고 할때,
구매자는 자원 확충을 도와주면서 PJT를 계속 진행시킨다.

작업에 관한 계약서는 PJT형태에 맞춰 필요한 정도로 구체적이어야 한다.

긴급히 계약을 체결해야할 때나, 컨설턴트 등 전문업을 고용할 때는 T&M형태

자세한 시간/정보를 가지고 있지 않지만 노력이 많이 요구되는 PJT일 경우 성과급 가산 원가 계약 (CPIF)

판매자를 신뢰할 수 없으면 편의상 해당 판매자와 계약을 종료, 다른 판매자를 고용한다.

고객이 요청한 사항에 대해 추가 작업, 삭제된 항목의 비용에 대해 불만 제기 시, 
기존 계약을 조기에 종결 새로운 조건으로 계약을 체결하는 것이 타당함
주의할 점은, 기존의 계약을 무효화하고 처음부터 다시 하는 것이 아님

발주자가 관리역량을 갖추지 않은 경우, 대부분 FP(고정가계약)형태를 원함

계약자(판매자)가 가장 유의해야할 계약형태는 FFP(fixed firm price)
조달 과정에서 준비에 가장 많은 시간이 소요됨

업무 이해도가 낮고 위험이 큰 사업은 CPPC(cost plus percentage of costs)

기능적 조직 사이의 비공식 계약은 조직 내부 거래이므로, 자원 및 의사소통 관리 적용을 요구한다.

벤더의 제안을 평가하기 위해 적절한 기준은
responsiveness, prior performnce, cost, availability