EVM은 어느 프로세스? 프로젝트 전체.

종료시 가장 마지막 단계: 팀원 해체
종료시 가장 주의 깊게: 성과 보고서 배포
종료되었다고 판단: 행정적 종료 (팀원해체)
종료시 가장 중요: 고객이 PJT 종료를 공식으로 승인함 (계약적 종료)
행정 종료는 언제 일어나는가? 프로젝트가 완료되거나 취소될때
프로젝트 종료의 산출물은? 최종 인도물 전이

WBS사전이란? 도출되고 승인될 인도물이 승인된 PJT 범위 내에 포함되었는지를 검증
범위기술서란? 작업과 인도물들이 요구사항과 제품 승인 기준을 만족하는가를 결정할 때

일반적으로 인력을 투입할 경우 일정을 단축한다고 보장할 수 없지만, (오히려 생산성 감소..)
일정 관리 차원에서 인력을 주경로에 투입한 경우에는 (일종의 crashing) 일정이 단축됨

CPI 지수는 지금까지 이루어진 가치와 원가의 지수이다.
새로운 작업의 추가는 지금부터 일어날 일이므로 CPI에 영향을 주지 않는다.

EMV(Expected Monetary Value)가 쓰일 때는, 리스크 사건의 확률/영향을 측정할 때

한정된 자원을 고려하여 프로젝트 일정을 수정하는 스케줄 네트워크 기법은 CCM (Critical Chain Method) 

자원 평준화란 이미 CPM으로 분석된 일정에 적용하는 기법, 자원을 비주요경로에서 빼서 조정,
기간이 늘어날 수도 있음

Cause-Effect Diagram = Fishbone Diagram

회사 경영층은 프로젝트 팀원에게 프로젝트 관리자의 지시에 따라 프로젝트를 성공적으로 수행하라고 요구,
프로젝트 관리자의 position power에 해당하는 것은? Reward power
Position Power는 지위에서 오는 권한을 말하며, formal, reward, penalty 

인력계획 (HR plan)에는 역할과 책임, 조직도, 인력 투입계획(staffing management plan)이 포함
인력 투입계획(staffing mp)는 인력 투입, 자원달력, 인력 해제 계획, 교육계획, 평가및 보상방안 등이 포함

lesseon learned 를 프로젝트 팀에 의해서 작성되었다. 그러면 최종적으로 정리하는 사람은? PM

잔존위험(remaining risk)은 언제? 위험 대응 계획에서..

Workaround는 시정조치라고도 할수 있으며, 위험 감/통에서 실재 발생, 왜냐하면 식별되지 않은 위험이므로.

위험 대응 기획이 끝나야 위험 관련 계약사항이 결정된다.

위험을 정량화 하기 전에는 위험을 완화시킬 수 없다.

프로젝트 관리자가 프로젝트 수행을 위해 반드시 필요한 것은?
responsibility, accountability, authority

다음 단계로 진행하기 전에 유의해야할 사항은 verify scope

통합변경통제를 해야할 경우, 반드시 있어야 하는 것은? 발생한 변경에 대한 상세 자료

SOW는 RFP에 포함되어 전달된다.

프로젝트가 진행되는 동안 전체 생명주기 동안 반복적으로 일어나는 일
– 기성고 기법(EVM), 팀 개발, 위험 식별

자동 변경 요청 승인은 어디에도 없다!

형상관리: 기술적 변경이나 개선을 관리할 수 있는 기법

BCR = x일때,  1원을 투자했을 때 x원의 매출을 올린다. 

WAS (work authorization system)은 어떤 순서와 얼마간의 기간으로 일을 하는가를 통제하는 데 사용.

WBS의 최종 산출물은 deliverable

임의의 승인된 변경이 있을 때, 기준선은 변경될 수 있다.

<작업성과정보>는 통합,범위,일정,원가의 통제 단계의 입력물이다. 
<작업성과측정치>는 범위,일정,원가의 통제 단계의 출력물이고, 품질 통제의 입력물이다.

PERT: 작업들의 수행기간은 확률적으로 독립적이다.

WBS를 입력물로 사용하는 프로세스는 활동 정의, 원가 산정, 조달 계획, 프로젝트 성과 향상

프로젝트 수행 감독 및 관리의 내용을 구성하는 것: 일반 관리 스킬, 프로젝트 관리 정보 시스템, 작업 성과 시스템

고객에 의해 요청된 범위 변경이 어떤 영향을 미치는가를 관리하기 위해 필요한 것은,
WBS, 승인된 변경 요청, 프로젝트 범위관리 계획, Work Perfomance Informaion

품질보증을 사용하는 조직은? 경영층

RAM의 용도는 '팀원들이 각자의 역할을 알게 해준다'
태스크와 자원

지문을 잘 읽을 것!! 예제의 늪에 빠지면 안됨..
 

ITO를 정리해 보았다. 정리하는 것이 상당히 도움이 된다. 한번 쭉 보기~  

아, 오늘 드디어 문제집 풀이와 교재 주요 내용 정리가 끝났다. 
근데.. 정말 1100제 문제집은 더 풀고 풀고 해야겠다. (지금까지 한번 풀어봄)
교재의 문제집도 한번 더 풀어봐야 겠다. (지금까지 두번 풀어봄)

총 3번은 더 풀어봐야 확실히 문제가 머리에 들어올 것 같아..
이전에 한번 본 문제인데도 다시 보니 또 다르다.
최소 3번, 최대 5번은 문제를 풀어보아야 할듯 하다.
사실 시나리오 문제들, 귀에 걸면 귀걸이 코에 걸면 코걸이라 짜증이 나기도 한다.
'우리 놀릴라고 이런 문제들 만드나?' 싶기도 하다. ㅡ.ㅡ
그래도 그냥 무조건 디립다 보자..

그리고, 꼭 어제 생각했던 그 실전 문제집은 사보아야 겠다.

PMBOk는 내일 부터 읽을 생각인데,, 이건 꼭 한번 읽어 보아야 할듯.
PMBOK 읽으면서, 각 지식 영역별로 ITO 하나의 그림으로 정리해 봐야겠다. (물론 주요 ITO만..)
PPT로 작성해 볼 것. ITO도 거저주는 문제라 생각해야 함.. 틀리면 바보임.

아,, 그런데 PMP 공부 하면서 느낀건.
사실 이론이 안 맞기도 하고, 아직 적용을 못해 본 것도 많긴 하나,
과거의 PJT를 상기시켜 주는 부분도 많아, 실무와 완전 동떨어진 것은 아니다. 
사실 좀.. 그런게 상기될 때는 정말 재미있다. 

이제 2주 조금 더 남았는데, 홧팅 하자!!

PMI 윤리 강령과 전문가 행동

Ch1. Vison and Applicability
Ch2. Responsibility
Ch3. Respect
Ch4. Fairness
Ch5. Honesty

Ap1. 윤리 강령의 역사
Ap2. 용어집

윤리 강령의 적용 대상자
1. PMI 모든 회원
2. PMI 회원이 아니더라도 아래 해당 사항 대상자
– PMI 의 자격증을 소지했으나 PMI 회원이 아닌 경우
– PMI 자격증 신청 중인 경우
– PMI 에 자원 봉사 하거나 활동을 하는 경우

책임감의 정의
PM종사자로서 행동한 것이 실패한 것이나 아닌 것에 상관없이 
그 의사결정이나 결정에 따른 결과에 대해 주인의식을 갖는 의무적인 것

PJT의 갑작스러운 중단: 프로젝트 스폰서 / 고객 이 결정함
(중요한 범위 변경, 헌장 변경)

PM종사자는 자신이 갖고 있는 배경, 경헙, 기술과 자격에 준하는 사업과제만 받아들인다. 

회사의 사업분야가 아닌 과제의 PJT 수주 제안
– 전문가 투입, but 궁극적 책임은 PM
프로젝트의 시간이 많다면 학습 후 투입, 없다면 전문가 고용

민감한 고객 사항 기밀 취득 시 (프로젝트와 전혀 관계가 없다고 해도,,)
– 고객에게 사실대로 이야기 한다.

책임감의 의무 기준
PMI 업무와 연관하여 정책, 규정, 규칙, 법 지지

타인을 이해하기 위해서 그들의 관점에서 들어야 한다.
갈등이 있거나 불일치한 의견을 가진 타인에게 직접 다가간다.
타인과 때로는 대면(Confrontation) 할수 있는 의무감을 가진다.

존경심
타인에게 권력의 남용을 행사해서는 안된다.
타인의 재산권을 존중해야 한다.

타 문화에 대한 태도: 경청
타 문화의 편법 등: 회사 보고 (법무팀 문의)

공정성
Confilict of Interest (이해 상충)
의도하지 않게 상황에 처함, 이 상황을 해결하기 위해 잠재적 혹은 실재적 이해상충을 주도적으로 행동해야 함
정보의 접근에 있어 승인된 사람에게는 동등하게 대한다.

이해 상충의 상황
어떠한 실제적(real) 혹은 잠재적(potential) 이해 상충에 대해 적절한 이해관계자에게 주도적으로 완전히 공개한다. (proactively and fully)

정직성
의사 소통과 행동에서 진실되어야 한다.
적시에 정확한 정보를 제공한다.
 
전문성의 지속적인 향상
– 개인적인 측면, 자신의 강점과 약점을 파악, 자신의 전문성 향상을 위한 개발 계획 수립
– 조직적인 측면, 회사 또는 PJT에 도움이 될 새로운 정보/사례 수집, 현업 관련 전문 지식을 지속적으로 배움

완전성과 전문성 준수
– 진실
– 법률 준수 및 지적 재산권 보호
– 뇌물을 주고 받지 않는다 (타 국가의 경우 관례 확인할 것)

이해 당사자간의 갈등 해소
이해 당사자들의 요구 및 목적을 명확히 규정하고 이해
이해 당사자들과 충돌되는 요구 및 목적을 적극적으로 찾아 공정한 해결방안을 결정
해결할 수 없는 갈등은 경영층을 개입시킨다.
프로젝트 헌장과 관련된 변경은 경영진의 승인을 요청한다.

프로젝트 관련 지식 공유
다른 프로젝트 관리자와 lesson learned 공유

계약에 있어서 3대 필수 조건
Offer (청약)
Acceptance (승낙)
Consideration (보상) 

직무 책임 문제에 접근하는 기본 원칙
진실을 파악하라
당사자와 신속하게 의사 소통하라
타인의 권리를 존중하라
문제 해결을 위하여 타인의 희생을 강요하지 말라
원인을 해결하라
Win-Win을 추구하라

12.1 조달 기획
언제, 어떻게 무엇을 구매 혹은 획득할지를 결정한다.
Procurement SOW

I: 범위 기준선(WBS), 요구사항 문서, 상호 협력 합의, 리스크 등록부, 리스크 관련 계약 결정사항, 활동 자원 요구사항
프로젝트 일정, 활동 원가 산정치, 원가 성과 기준선, EEF, OPA
T: 제작-구매 분석, 전문가 판단, 계약 유형
O: 조달 관리 계획서, 작업 조달 기술서, 제작-구매 결정사항, 조달 문서, 공급자 선정 기준, 변경 요청

계약 관리 조직 유형
중앙 집권화 계약 조직: 전문성 확보, 표준화 용이
프로젝트 별 분권화 계약 조직: 소속감 증가, 업무 지원 원할

계약 유형
1. 고정가 계약 – 업무범위 확신, 변경 없고 위험 낮음
FFP (Fixed Firm Price)
FPIF (Fixed Price Incentive Fee)
FP-EPA (Fixed Price Economic Price Adjustment)

2. 원가 산정 계약 – 업무범위 불확신, 변경 높고 위험 높음
CPFF (Cost Plus Fixed Fee)
CPIF (Cost Plus Incentive Fee)
CPAF (Cost Plus Award Fee)

3. Time and Material 계약 – 빠른 계약, 컨설턴트, 신중 기해야 함.

Seller의 리스크가 높은 것은? 고정가 계약
Buyer의 리스크가 높은 것은? 원가 산정 계약 (Seller가 품질을 높이기 위해 원가를 높이므로)

FPIF vs CPIF
FPIF는 최고 가격 (Ceiling price)를 두어 원가가 특정 금액 넘지 못함

PTA = {(ceiling price – target price) / 구매자의 Share rate} + target cost
Point of total assumption

Price = Cost + Fee

12.2 조달 수행
I: 프로젝트 관리 계획서, 조달 문서, 공급자 선정 기준, 적격 판매자 목록, 판매자 제안서, 프로젝트 문서, 
제작-구매 결정사항, 상호 협력 문의, OPA
T: 입찰자 회의, 제안서 평가 기법, 독립 산정, 전문가 판단, 광고, 인터넷 검색, 조달 협상
O: 선정된 판매자, 조달 계획 수주, 자원 역일표, 변경 요청, 프로젝트 관리계획서 갱신, 프로젝트 문서 갱신

입찰자 회의: Buyer -> Seller에게

제안서 평가 기법
가중치 결정 시스템 (Weighting System), 선입견을 최소화

독립 산정 (예가 기준)
작업 기술서가 미흡하고 분명하지 못한 것이거나, 판매자들이 작업 기술서를 잘못 이해
시장 상황이 변함

조달 협상
PM이 협상을 주관할 필요는 없지만, 프로젝트의 기술 품질 관리 측면의 요구사항에 대해 명확한 설명

비경쟁 조달인 경우
수의 계약: 프로젝트 일정에 상당한 압박이 있는 경우 
오직 하나의 판매자만,, Patent (특허)

12.3 조달 관리
I: 조달 문서, 프로젝트 관리 계획서, 계약서, 성과 보고서, 승인된 변경 요청, 작업 성과 정보
T: 계약 변경 통제 시스템, 조달 성과 검토, 검사 및 감사, 성과 보고, 지불 시스템, 클레임 관리, 기록 관리 시스템
O: 조달 문서, OPA 갱신, 변경 요청, 프로젝트 관리 계획서 갱신

계약 변경 통제 시스템
– 통합 변경 통제 시스템과 통합되어야 한다.

검사 및 감사
Quality Management = CoQ

12.4 조달 종료
I: 프로젝트 관리 계획서, 조달 문서
T: 조달 감사, 협상 타결, 기록 관리 시스템
O: 종료된 조달, OPA 갱신

조달 감사: 조달 감사의 목적은 해당 프로젝트 다른 조달 항목들이나 수행 조직 내 다른 프로젝트로 
전수해 줄수 있는 성공과 실패를 식별하는 것이다.

OPA 갱신: 인도물 인수, 교훈의 문서화

Temporary, Unique, Assumption – Risk

프로젝트 리스크 사건 3요소
Business Risk – 주식 (수익/손실)
Insurable Risk – 보험

상황 (Event) – Positive (공정 가속화), Negative (납기 지연, 예산 초과)
확률 (Probability) – 불확실성, 파킨슨
영향력 (Impact)
-> 확률, 영향력은 분석 시 크기 산출 이용된다.

Rp=0, Unknown-Unknown
– 알지 못하는 위험 (Crisis)
– 임시 방편 (Workaround)
– Management Reserve
– Sposor 책임

0<Rp<1, Known-Unknown
– 알고 있는 위험
– Contingency Plan, Contingency Reserve
– PM 책임

Rp=1, Known-Known
– Problem (문제, 쟁점)
– Problem-Solving
– 더이상 위험이 아니다.

<Risk의 일반 사항>
1. 모든 Risk를 대응해야 한다 (x) 중요한 Risk를 대응해야 한다 (o)
2. Risk Mgmt 목적은 Riks를 제거하는 것이다 (x) 
   Risk Mgmt 목적은 Risk를 합의된 용인 가능한 수준을 낮추는 것이다. (o)
3. 모든 Risk는 상호 연계된다. (secondary risk, 파생위험)

11.1 위험 관리 기획
I: 프로젝트 범위 기술서, 원가 관리 계획서, 일정 관리 계획서, 의사소통 관리 계획서, OPA, EEF
T: 기획 회의 및 분석
O: 리스크 관리 계획서

Utility Theory
사람에 맞게 대앙 방안 제시
Risk Seek / Risk Natural / Risk Avoider

리스크 관리 계획서
정기적 재점검 필요
리스크 확률과 영향 정의 / 확률-영향 매트릭스

RBS
-PJT Mgmt Risk
-Technical Risk (outsourcing)
-Organizational Risk
-External Risk (폭동사태 등)

11.2 위험 식별
I: 리스크 관리 계획서, 활동원가 산정치, 활동기간 산정치, 범위 기준선, 이해관계자 등록부, 원가 관리 계획서,
일정 관리 계획서, 품질 관리 계획서, 프로젝트 문서, OPA, EEF
T: 문서 검토, 정보 수집 기법, 점검 목록 분석, 가정 사항 분석, 도식화 기법, SWOT 분석, 전문가 판단
O: 리스크 등록부

가장 영향력 있는 순서는
OPA (PJT File, 교훈) – EEF (상용DB) – 프로젝트 팀원 지식 (Brainstorming)

가장 자주 쓰이는 기법은
Brainstorming

리스크 식별 시 가장 좋은 입력물은?
WBS < WBS 사전

점검 목록 분석 후 반드시 Check list (OPA) 갱신

리스크 등록부: 식별된 리스크 목록, 가능한 대응책 목록

11.3 정성적 위험 분석
프로젝트의 목적에 미치는 영향의 우선순위를 결정하기 위하여
I: 리스크 등록부, 리스크 관리 계획서, 프로젝트 범위 기술서, OPA
T: 리스크 확률-영향 평가, 확률-영향 매트릭스, 리스크 자료의 품질 평가, 리스크 범주 분류, 리스크 긴급성 평가, 전문가 판단
O: 리스크 등록부 갱신

리스크 영향-확률 평가
Risk consequences란 리스크가 발생할 경우 프로젝트 목적에 미치는 영향이다.

영향-확률 매트릭스
서수 척도: 매우 낮음~매우 높음과 같은 서열화된 등급의 값

Risk가 높은 것은? 품질 (모두 같다가 있으면 '모두 같다')

리스크 등록부 갱신
낮은 우선 순위 리스크 등록부 (Watch List, 식별하고 끝)

11.4 정량적 위험 분석 수행
리스크의 확률과 결과를 측정하며 프로젝트 목적에 미치는 시사점을 산정
I: 리스크 등록부, 리스크 관리 계획서, 원가 관리 계획서, 일정 관리 계획서, OPA
T: 데이터 수집 및 표현 기법, 정량적 리스크 분석 및 모델링 기법, 전문가 판단
O: 리스크 등록부 갱신

데이터 수집 및 표현 기법
3점 추정, 확률 분포 (정규 분포, 평균과 표준 편차)

정량적 리스크 분석 및 모델링 기법
Sensitive analysis, 민감도 분석 
-> 신속하나 정확도 떨어짐, Tornado Diagram(대표적민감도기법), Decision Tree 분석, 다구치의 실험 설계법
EMV, 금전적 기대값 분석
모의 실험, 몬테 카를로 기법

NPV: 시간이 지남에 따라 화폐의 가치 떨어진다. 

11.5 위험 대응 기획
기회를 신장하고 위협을 절감시키기 위하여 절차와 기법을 개발
I: 리스크 등록부, 리스크 관리 계획서
T: 부정적 리스크 또는 위협에 대한 전략, 긍적적 리스크 또는 기회에 대한 전략, 우발사태 대응 전략, 전문가 판단
O: 리스크 등록부 갱신, 리스크 관련 계약 결정사항, 프로젝트 관리 계획서 갱신, 프로젝트 문서 갱신

부정적 리스크 또는 위협에 대응 전략
– Avoidance: 프로젝트의 계획 변경
– Transfer: 제삼자에게 이전, 보험, 이행보증, 보장 / 리스크를 제거하는 것은 아니다.
– Mitigation: 임계치까지 절감 (대부분의 위험 대응 전략임)
– Acceptance: 돌발 상황 계획, do nothing

긍적적 리스크 또는 기회에 대응 전략
– Exploit
– Share
– Enhance
– Acceptance

11.6 리스크 감시 및 통제
잔여 리스크를 감시하고, 신규 리스트를 식별, 리스크 완화 계획을 실행하고, PJT 수명 주기 전체에 결친 효과성 평가
I: 리스크 등록부, 프로젝트 관리 계획서, 작업 성과 정보, 성과 보고서
T: 리스크 재평가, 리스크 감사, 차이및 추세 분석, 기술적 성과 측정, 예비 분석, 현황 미팅
O: 리스크 등록부 갱신, OPA 갱신, 변경 요청, 프로젝트 관리 계획 갱신, 프로젝트 문서 갱신

재평가              감사
내부                외부(제3자)
비공식(공식)     공식(비공식)
수시(정기)        정기(수시)
개선                 적발
 

10.1 이해관계자 식별
프로젝트의 영향을 받는 모든 사람/조직 식별하여 문서화
주요 이해 관계자: Customer, Sponsor, PM, Project Team

I: 프로젝트 헌장, 조달 문서, OPA, EEF
T: 이해 관계자 분석, 전문가 판단
O: 이해 관계자 등록부, 이해 관계자 관리 전략

조달 문서
PJT가 조달 활동의 결과물이거나 체결된 계약을 기반으로 하는 경우, 계약 당사자들

이해 관계자 분석
정량적, 정성적 정보를 수집/분석
이해 관계자의 이해사항, 기대사항 및 영향력을 식별하여 프로젝트의 목적과 연관
이해 관계자간 관계 식별

권력/관심도 도표
권력 높고 관심도 높음: Manage Closely
권력 높고 관심도 낮음: Keep Satisfied
권력 낮고 관심도 높음: Keep Informed
권력 낮고 관심도 낮음: Monitor

이해 관계자 분석 단계
1. 식별
2. 분류 (권력/관심도 도표)
3. 평가 (주요 이해 관계자들의 다양한 반응/응답 방법을 평가)

전문가 판단
식별된 주요 이해관계자
동일한 분야에서 PJT를 수행한 경력이 있는 프로젝트 관리자

이해 관계자 등록부
신원 식별 정보, 정보 평가, 이해 관계자 분류 등 모든 상세 정보

이해 관계자 관리 전략
전체 PJT 생애 주기에 걸쳐 이해 관계자의 지원 촉진 / 영향력, 대응 전략 정의

10.2 의사소통 기획
이해관계자들의 정보 요구사항을 식별하고 의사 소통 방식을 정의
효과적인 의사소통: 올바른 형식, 적합한 효력, 적시
효율적인 의사소통: 필요한 정보만 제공

I: 이해 관계자 등록부, 이해 관계자 관리 전략, EEF, OPA
T: 의사소통 요구사항 분석, 의사소통 기술, 의사소통 모델, 의사소통 방법
O: 의사소통 관리 계획서, 프로젝트 문서 갱신

EEF
조직구조는 프로젝트의 의사소통 요구사항에 큰 영향을 미침

One Way 의사소통
– 전달식 (Push): 스팸메일
– 유인식 (Pull): 게시판

의사소통 관리 계획서에는 용어 정리집도 포함됨

의사소통 채널 수: N(N-1) / 2 
브룩스 이론

10.3 정보 배포
I: 프로젝트 관리 계획서, 성과 보고서, OPA
T: 의사소통 방법, 정보 배포 도구
O: OPA 갱신

의사소통 방법
개인 및 그룹 미팅, 화상 및 음성 회의, 컴퓨터 채팅 및 기타 원격 의사소통 방법을 정보 배포에 사용

10.4 이해관계자 기대사항 관리
이해 관계자들의 의사 소통 및 협력을 통해 이해 관계자의 요구사항을 충족시키고 발생하는 이슈를 처리
이해 관계자의 기대사항을 관리하는 책임: PM

I: 이해관계자 등록부, 이해관계자 관리 전략, 프로젝트 관리 계획서, 이슈 기록부, 변경 기록부, OPA
T: 의사소통 방법, 대인 기술, 관리 기량
O: OPA 갱신, 변경 요청, 프로젝트 관리 계획서 갱신, 프로젝트 문서 갱신

의사 소통 방법
1. Formal & Written
이해 상충이 복잡한 문제 해결이 필요할 때
프로젝트 헌장, 프로젝트 계획서
2. Formal & Oral
즉석에서 피드백 구하고자 할때
발표, 연설
3. Informal & Written
단순 정보 제공, 개인적 요청 전달 
메모, 이메일
4. Informal & Oral
개인 성과 문제 상담, 아이디어 수렴 회의
회의, 대화

이해 관계자 이슈 해결에 가장 효과적인 의사소통 방식은 Face-to-face Meeting / Confrontation

10.5 성과 보고
I: 프로젝트 관리 계획서, 작업 성과 보고, 작업 성과 측정치, 예산 예측치, OPA
T: 차이 분석, 예측 방법, 의사 소통 방법, 보고 체계
O: 성과 보고서, OPA 갱신, 변경 요청

성과 보고서는 각 대상자에게 적합한 수준으로 정보 제공

프로젝트 관리 계획서
프로젝트 기준선에 대한 정보 제공, 성과 측정 기준선

예측 방법
현재까지 실제 성과를 근거로 향후 프로젝트 성과를 예측하는 프로세스
Time Series Method
Causal/Econometic
판단 기법: 직관적 판단력 / 델파이 기법

성과 보고서
수집한 정보를 성과 측정 기준선과 비교한 분석 결과 제시
간단한 현황 보고서
상세한 보고서

Status Report, Progress Report, Trend Report, Forecasting Report, Variance Report, Earned Value Report
참고. Audit Report는 성과 보고서가 아님!

인적 자원 관리의 개요는, 
프로젝트 전체 팀원이 프로젝트 기획 및 의사 결정에 관여
팀원의 조기 관여 및 참여를 통해 기획 프로세스 동안 전문성을 높이고 프로젝트의 참여도 강화

9.1 인적 자원 기획
인적 자원 계획서 개발은 PJT 역할, 책임사항, 필요한 기량, 보고 관계를 식별하여 문서화하고,
직원 관리 계획서를 작성하는 프로세스이다.
– 규정 준수 관련 사항, 안전 이슈도 포함

I: 활동 자원 요구사항, EEF, OPA
T: 조직도 및 직무 기술서, 네트워킹, 조직 이론
O: 인적 자원 계획서

EEF: 조직구조는 제약 사항으로 작용, 권한 관계 (갈등의 주요 원인)
OPA: 조직도 및 직무 기술 템플릿, 선례 정보

조직도 및 직무 기술서
WBS (일 중심), OBS (조직 중심), RBS (자원 유형별)
RBS – 프로젝트 원가 추적에 용이, 조직의 회계 시스템에 맞게 조정 가능, 인적자원 이외 자원 범주 포함

RAM (책임 배정 매트릭스) = LRC (Liner Responsibility Chart)
– 시간, 일정 정보는 알수 없다

네트워킹: 공식적 비공식적 교류

조직이론: 다양한 조직 체계에 따라 개개인의 반응, 성과 및 대인 관계 특성 달라짐

인적 자원 계획서에 포함
– 역할 및 책임 사항
– 프로젝트 조직도
– 직원 관리 계획서
– 자원 역일표
– 자원 히스토그램 (자원 평준화 필요)
– 직원 해제 계획, 직원 해제는 인건비 감소
– 규정 준수 / 안전

9.2 프로젝트 팀 확보
I: 프로젝트 관리 계획서, EEF, OPA
T: 사전 배정, 협상, 확보, 가상 팀
O: 프로젝트 팀원 배정, 자원 역일표, 프로젝트 관리 계획서 갱신

프로젝트 관리 계획서
역할 및 책임 사항, 조직도, 직원 관리 계획서
EEF: 조직 정책

사전 배정
특정인의 배정이 약속, 전문가의 기술력 의존, 프로젝트 헌장에 정의

협상
기능 책임자들, 수행 조직 내 타 PJT 팀

가상 팀
전자 방식 의사 소통 수단으로 가상 팀이 실현 됨 – 의사 소통 기획이 중요
문화 이해/교육 – Hofstead 모델

자원 역일표 (Resource Calendar)
작업할 수 있는 기간 기록 Working/Non working day, 팀원의 가용성 정확히 문서화

9.4 프로젝트 팀 개발
프로젝트 성과를 향상 시키기 위해 팀원들의 역량, 팀원간 협력, 전반적인 팀 분위기 개선
팀원의 경력 개발에 기초가 되는 단계

I: 프로젝트 팀원 배정, 프로젝트 관리 계획서, 자원 역일표
T: 대인 기술, 교육, 팀 구축 활동, 기본 규칙, 동일 장소 배치, 인정/보상
O: 팀 성과 평가치, EEF 갱신

프로젝트 관리 계획서는 인적 자원 계획서가 포함

대인 기술 (Interpersonal Skill), Soft Skill 이라고 하며 팀 개발에 특히 중요
공감대, 영향력, 결속력 조성

교육은 팀원의 역량을 높이기 위해 고안된 모든 활동 포함

팀 구축 활동
효과적으로 협력, 원격지에서 작업할 때 팀 구축 전략 가치를 발휘 (가상 팀)
팀 빌딩의 주요 장애 원인: 팀원들이 빌린 자원일 때

Kick-off meeting: 목표, 팀원의 역할과 책임을 공유 / 예산, 계약 관련 토의는 하지 않음
Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning

동일 장소 배치 (co-location)
한 공간에 배치하여 수행 능력을 높이는 방식

인정/보상
문화적 차이를 고려함, 반드시 성과에 근거해야 함
누구나 달성할 수 있는 보상 체계

팀 성과 평가치
기술적 성공 측면에서 측정, 간접적인 측정치로 측정 
팀 효율 평가의 척도: 기량 개선 사항, 팀웍 향상에 도움되는 역량 개선 사항, 감소된 이직률, 증대된 팀 결속력

9.4 프로젝트 팀 관리
I: 프로젝트 팀원 배정, 프로젝트 관리 계획서, 팀 성과 평가치, 성과 보고서, OPA
T: 관찰 및 대화, 프로젝트 성과 평가, 갈등 관리, 이슈 기록부, 대인 기술
O: EEF, OPA 갱신, 변경 요청, 프로젝트 관리 계획서 갱신

갈등 관리
일반 적인 경우: 일정 – 업무 우선 순위 – 자원
초기: 업무 우선 순위 – 일정 – 자원

대인 기술
리더십, 영향력 행사, 효과적인 의사 결정ㅏ

갈등 관리
철수/회피: 낮은 주장, 낮은 협력 Withdrawing – 사소한 이슈
양보/수용: 낮은 주장, 높은 협력 Smoothing – 조화와 안정성
절충/타협: 중간 주장, 중간 협력 Compromising – 양측이 어느정도 만족하는 합의 도출
강요: 높은 주장, 낮은 협력 Forcing – 인기없는 정책, 긴급 사안
문제 해결/대면/협력: 높은 주장, 높은 협력 Problem solving, Confrontation, Collaboration 
– 매우 중요한 통합된 의견 도출, 가장 효과적인/근본적인 문제 해결, 시간이 오래 걸림

보충 이론

Sponsor역할
프로젝트 계획, 예산, 일정에 대한 승인
프로젝트 권한 설정 (Project Charter): 관리자 선임, 책임 및 권한 위임
프로젝트 필요 자금 제공
자원 투입의 승인
범위에 영향을 주는 변경의 승인
외부 영향으로부터 프로젝트 보호

나쁜 팀워크 징후
깨짐
분쟁, 비생산적 경쟁
비생산적 회의 (잦은 회의는 나쁜 징후가 아님)

동기 부여 이론 1. Maslow 5단계 욕구설
생리적 욕구 – 안전 욕구 – 사회적 욕구 – 존경 – 자아실현

동기 부여 이론 2. McGregor X,Y 이론
Theory X (부정적): 일 시키기 위해 강압적으로 지휘해야 함
Theory Y (긍정적): 개인 향상과 존경의 기회

동기 부여 이론 3. Herzberg 위생, 동기 이론
Two Factor's Theory
만족도가 높다 -> 불만족도가 낮다 (X)
만족/불만족 요소가 따로 있다. 각각 관리되어야 한다.

Hygiene Factors: 작업 환경에 연관
Motivating Factors: 작업 내용에 연관

동기 부여 이론 4. Vroom의 기대 이론
Valence, Instrumentality, Expectancy
자신의 기대 수준 = 외부의 인정/보상 일치할 때, 동기부여 수준이 가장 높다.

동기 부여 이론 5. McClelland 3욕구 이론
성취 욕구, 권력 욕구, 친화 욕구
욕구는 순서의 개념이 아님

5 Power sources
합법적 권력: Formal, Reward, Penalty
Personal: Expert, Referent (준거적, 경영진 임명)

헤일로 효과
사람이나 사물을 평가할 때 나타나는 오류, 그 대상의 특질이 다른 영역의 특질을 판단하는 데까지 영향을 미침
한번에 전체적인 평가를 하지 말것